IBSC管理纵深推进
中航工业黎明将综合平衡计分卡（IBSC）管理系统推进至科办、工部，同时将综合平衡计分卡管理由逐步推进转向深入应用，指导企业战略全面落地 与执行。依据管理创新组织体系，公司建立起IBSC管理网络，开始实施IBSC推进工作。针对“公司三年发展规划”及重点工作，开发了公司层面战略地图及 计分卡，并将指标层层分解、逐层落实，形成副总师、项目经理的个人计分卡、部门计分卡、工厂计分卡。同时，公司将这种分解模式逐步完善、固化，每年年初开 展梳理、优化指标工作，最终建立起一套科学、稳定的IBSC战略管理指标体系。为使战略形成闭环管理，公司还建立起以计分卡战略回顾为主要模式的战略管控 流程。通过对计分卡的分析与回顾，对战略目标、指标体系及目标值进行及时修正与调整，从而确保战略全面实现。
黎明将IBSC管理系统与精益、绩效等管理手段相结合，加速指标实现，促进企业战略落地。公司IBSC指标体系依照精益改善的成本、交付、周 期、质量、人员5大指标构成要素，按照IBSC的目标与价值、客户与评价、流程与标准、学习与成长4个维度给予对应与梳理。将各单位精益改善的目标与成效 直接与IBSC指标相关联，并体现公司战略目标的落实。
“内部质量损失”是从目标与价值维度的成本指标梳理出来的流程与标准维度的关键指标，公司将其分解至精铸厂，目标是降低质量损失1500万元。 工厂组织将指标向下分解，同时成立管理团队。不到两年时间，该厂总计减少质量损失3276万元，出色完成了指标任务。公司还建立了IBSC指标体系的薪酬 管理与绩效管理体系，将绩效考核体系与IBSC指标体系相对接，真正进入以IBSC指标为考核衡量薪酬的全面实施阶段。公司适时启动和开发了IBSC信息 系统，并已向分厂层面推进，目前，该系统已与公司生产管控系统进行了数据集成，下一步，还会将此系统继续向科办、工部深入应用并与绩效实现数据对接。可以 说，在黎明，IBSC管理正在迎来它的信息化时代。
六西格玛管理常态化
导入六西格玛管理思想以来，中航工业黎明在推进管理体系、推进管理与考核制度等方面逐年完善，使精益六西格玛管理逐步向常态化管理、规范推进的方向转化。
围绕重点型号瓶颈问题，黎明要求各生产厂以公司总体战略为导向，由一把手亲自担任项目组长，每年完成至少一个厂部级精益六西格玛项目。同时，公 司从强化立项评审环节入手，通过组织培训、现场指导、阶段评审等方式加强过程管理。截至2011年末，公司共开办绿带培训班32期，现有国家注册黑带教师 1 人，黑带20多人，绿带760多人，参加普及培训7500多人。
经过推进与实施，黎明各生产厂总计确立了52个以一把手为组长的分厂级项目簇，分解子项目215项，其中有些项目改进效果明显。某产品周期平均缩短了26.5%，某产品件号合格率提高了25%以上，某产品平均试车周期缩短近30%等，3年累计项目收益达2.09亿元。
2010年作为中航工业精益六西格玛管理评价首家试点测评单位，黎明顺利通过达标，为集团公司其他成员单位进行测评达标工作做出了良好的示范。几年来，黎明先后有7个项目分别被评为全国六西格玛优秀项目。
建立精益长效机制
在构建可持续创新的精益制造管理体系的理论创新和实践创新中，黎明以“转方式，增价值，提质量，创效益”为目标，以“解决瓶颈，注重实效”为原 则，以“系统牵引，持续创新”为手段，将公司战略通过综合平衡计分卡的方式与“质量、周期、成本、交付、人员”这五项精益指标实行有效对接，并自上而下设 定与企业战略相一致的标准精益衡量指标。公司通过衡量现状、设定目标的方式，寻求指标现状与目标之间的差距，通过IBSC目标、指标的牵动，实施系统的、 有计划、有目的的精益改进，并创新应用各种改进方法和工具来驱动改善活动的不断实施。公司形成了一套不断改进、优化的指标驱动系统，以此保持精益改善活动 的持续进行，进而建立起一套科学有效、操作性强，能够持续创新的精益制造管理体系，最终为实现公司的战略目标打下坚实基础。
与此同时，黎明逐步将精益思想与六西格玛管理相融一体，并根据企业规模和产品特点，确立了由点到线、由线到面、成系统的总体推进模式。即采取试 点先行、逐渐推进的总体策略，实行以点拉动线，再由线带动整个面，最后以系统牵动的方式建立有效的改进机制，从而带动公司基础管理水平的整体提升，全力驱 动企业不断向精益化企业迈进。
2009年至2011年，黎明各单位在公司精益指标体系驱动下，通过应用快换工装、优化程序、合并工序、改进工装、降低辅材消耗等方式共实施精 益工程项目1300余项，极大地提高了生产效率，缩短了生产周期。围绕着人员、质量、成本、交付、周期五大方面的指标，在黎明精益改善长效激励机制政策的 引导下，各单位运用精益工程、设计组合工装、标准作业程序、设备功能开发、技术改进、改变检测方法、价值流分析、优化工艺、工装配送、6S改善等方法，从 降低材料消耗、减少切削时间、节约刀具用量、缩短加工周期、压缩在制品水平、提高质量过程控制能力等方面多方位实施精益改善，取得了较为明显的效果。3年 来，黎明各单位共实施精益改善11582项，累计节约成本3.08亿元。
6S 管理持续改进
近3年来，黎明6S管理从前期与精益思想的初步融合到现在的广泛应用，已逐渐形成了“建立一种机制、完善三个体系、提高一种能力”的全新推进模 式。“建立一种机制”，即通过健全机构、完善制度、强力执行、严格考核等手段，改变原有宏观、粗放、较为松散的管理方式，建立起一种精细化、持续化的规范 管理机制。“完善三个体系”，即建立自上而下、层级分明、责任明确的管理体系；不断完善6S标准制度体系，以沉淀管理经验、传承管理方法；建立并完善复合 式检查督导体系。“提高一种能力”，即通过学习宣贯、持续督导、强化培训、严格考核等方式，提高部门及员工自主管理能力。黎明的6S管理经过持续推进，已 经由最初“查、堵、罚”的形式向现在“导、疏、通”的管理模式升级。
黎明不断探索6S管理、IBSC、精益、六西格玛、班组建设等管理工具有机融合的方法和途径，并在实践中逐步加以完善。在对各单位量化考核方 面，以同时考评“长期效果与短期水平”为原则，创新性地推出《6S管理积分考核》的评价方法。公司将各单位的日常管理、自主管理、整改情况、季度检查结果 等管理要素按权重形成积分表，每季度进行量化考评，单位6S管理分数直接影响IBSC中6S管理所对应指标的完成结果。
在6S管理工作的持续推进中，黎明针对现场辅助类物品松散的管理模式对生产、质量、成本等管理工作所造成的影响较为突出的情况，为发挥资源共 享、节约成本、提高效率的作用，公司通过实施辅助用品定量管理，在全公司整理各类工装百余套、生产材料18种、各类刀具4000余把、二类工具22000 余件，以及大量的可利用物资，共计价值481万余元。公司该项工作分获省市管理进步成果二等奖、管理现代化创新成果一等奖。
经过几年的执着推进，管理创新的理念已经逐渐渗透到黎明的方方面面。管理创新方法的协同与推进，使企业不但在经营管理方面取得显着成效，同时在战略管理、品牌价值、市场开拓、商业模式转型等方面均取得了长足的进步与突破。